Diriger en temps de crise : Conseils pour les dirigeants en sécurité publique

Une crise comme la pandémie de la COVID-19 apportent son lot de difficultés et d’incertitudes. Comme dirigeant du PSP, votre plan de réponses doit être dynamique, et vous devez être flexible dans votre façon de penser et dans votre comportement. Vous pouvez gérer la crise actuelle et protéger à la foi le public et votre personnel, en comptant sur votre équipe, en restant calme et optimiste, en renforçant la résilience, en protégeant votre équipe de l’usure de compassion, et en vous penchant adéquatement sur le deuil blanc et l’angoisse d’attente.

Compter sur votre équipe

Malgré le fait que vous soyez bien informé, une crise peut progresser rapidement. Il est difficile de suivre le rythme par soi-même. Cela signifie que vous devez donner les moyens à votre équipe de développer et de mettre en œuvre des solutions afin de reconnaître les problèmes. Vous pouvez les aider en étant clair sur les priorités et en donnant à différents groupes des problèmes précis à gérer (p. ex., l’horaire de travail, le développement de nouvelles politiques, l’intervention auprès de collègues, le contrôle de l’inventaire, les communications externes).

Donnez aux gens l’autorisation de gérer l’information et de prendre les décisions sans vous consulter sur tous les sujets, et encouragez-les à collaborer et à partager l’information ouvertement avec les autres groupes. Évitez les rumeurs et les commérages en étant ouvert concernant l’information que vous détenez, y compris les risques actuels et présumés, que courent les membres de l’équipe. 

Rester calme et optimiste

Les membres de votre équipe doivent pouvoir apprendre rapidement, apporter des corrections, et poursuivre sans s’affoler ou être paralysé par la peur. Reconnaissez qu’ils peuvent faire des erreurs dans cet environnement inconnu. S’ils en font, restez calme et faites preuve d’optimisme en travaillant avec eux afin de résoudre le problème. Pour ce faire, vous devriez :

• Vous assurer que les membres de l’équipe savent que vous les appuyez et qu’ils peuvent compter sur vous, particulièrement dans ces moments sans précédent. Soyez disponible pour leur offrir des conseils et du soutien autant que possible.
• Encourager la confiance de l’équipe en favorisant le discours intérieur positif : par exemple : « Nous sommes des professionnels qui avons géré des urgences avec succès dans le passé, et nous avons les compétences pour comprendre cette situation. » Mettez l’accent sur la conviction que votre organisme et ses membres trouveront le moyen de se sortir de cette situation difficile.
• Bien qu’il soit important de planifier pour les pires scénarios, souligner que les stratégies de planification préventives (comme la distanciation sociale et le lavage des mains rendront ces scénarios moins probables. Ces stratégies donnent au public et à votre équipe active, des gestes positifs à poser, qui contribuent à diminuer les sentiments de peur et d’impuissance, et apportent une lueur d’espoir que les choses s’amélioreront dans un avenir prochain.
• Prendre des nouvelles des gens, personnellement et fréquemment, durant la crise. Si vous êtes incapable de le faire vous-même, déléguez d’autres membres sous votre commandement qui peuvent vous rapporter les informations, et demandez-leur d’informer le personnel que vous souhaitez prendre de leurs nouvelles.

Renforcer la résilience de votre équipe

Les réactions des membres du PSP face aux situations traumatisantes peuvent aller de l’anxiété, la dépression, ou le stress post-traumatique, à peu ou pas de problèmes de fonctionnement, et jusqu’au rétablissement. Pour certains, participer à la réponse à une catastrophe ou à l’aide humanitaire peut même leur redonner la détermination et le sens d’accomplissement, leur permettant de se sentir mieux connectés à la communauté et plus compétents au travail.

Voici les trois meilleures façons pour aider votre équipe à optimiser les expériences émotionnelles positives durant et après une crise :

• Renforcez la confiance dans leurs compétences. Les personnes qui sentent avoir les compétences nécessaires pour faire bien leur travail tendent à avoir de meilleurs résultats que celles qui ne le sentent pas. Vous pouvez les aider en renforçant la formation et les procédures existantes, et en démontrant votre confiance dans la préparation et les compétences de votre équipe.
• Encouragez les membres de l’équipe à communiquer sur les réseaux sociaux. Le soutien de la famille, des collègues, et des gestionnaires est lié à des répercussions plus positives sur la santé mentale et moins de symptômes d’épuisement professionnel. Vous pouvez offrir la possibilité pour le PSP de se soutenir informellement et encouragez le personnel à apprendre à se fier aux réseaux de soutien existants à la maison.
• Recommandez des stratégies saines. Soyez une présence réaliste et optimiste, en encourageant votre personnel à accepter la situation, à s’en occuper, et à être proactif. Insistez sur les stratégies de soin de soi et l’importance de prendre soin de ses besoins essentiels, de garder de bonnes habitudes de sommeil et de nutrition, et de prendre le temps pour se détendre. Favorisez le soutien social, le mentorat, et d’autres formes de consolidation d’équipe. Assurez-vous aussi de rester en contact fréquemment, afin d’aider votre personnel à reconnaître et à remédier à toute préoccupation.

Soyez sensible aux dilemmes moraux et aux décisions difficiles

Dans ces temps incertains, les membres du PSP peuvent devoir prendre des décisions difficiles dans des circonstances où les choix moralement corrects ne sont pas toujours évidents. Durant une pandémie, cela peut inclure n’importe quelle situation, allant d’une décision de vie ou de mort à prendre au travail, aux décisions qui seraient, dans des circonstances normales, considérées banales (comme aller oui ou non faire l’épicerie). Les sentiments de fatigue émotionnelle, le manque de confiance en soi, ou l’épuisement professionnel peuvent être causés par le fait de devoir prendre de telles décisions à plusieurs reprises. Dans la profession infirmière, on l’appelle « fatigue morale », et les membres du PSP peuvent risquer de la développer aussi, parce que leurs emplois impliquent souvent la prise de décisions difficiles et complexes sur le plan éthique.

Afin de gérer la fatigue morale, concentrez-vous sur la création d’un environnement sécuritaire sur le plan psychologique pour que votre personnel prenne les décisions. Vous pouvez le faire de plusieurs manières :

• Inculquez la tolérance face aux erreurs dans votre équipe. Les décisions que vous et votre équipe devez prendre à chaque quart sont difficiles et ambiguës, et il n’y a pas de « bonnes » réponses. Faites savoir aux membres de votre équipe que c’est normal qu’ils n’aient pas toujours la bonne réponse, et insistez sur le fait que vous continuerez à les appuyer.
• Normaliser les peurs et les doutes concernant les décisions à prendre. Discutez du processus de prise de décision avec votre équipe. Appliquez les techniques utilisées pour établir des objectifs du programme En route vers la préparation mentale (RVPM) afin de les aider à visualiser les processus de prise de décisions, à ajuster les résultats attendus, à essayer de nouveau, et à passer à autre chose. Le but étant d’aider les gens à prendre la meilleure décision dans le feu de l’action.
• Reconnaissez que la situation actuelle peut remettre en question les croyances fondamentales. Certaines personnes peuvent réaliser pour la première fois qu’il ne sera pas toujours possible d’aider toutes les personnes qui en ont besoin, et que le gouvernement ne sera peut-être pas toujours capable de protéger son peuple, et qu’il n’y a pas toujours de règles claires et simples à suivre. Mettez l’accent sur le fait qu’il est normal de faire l’examen personnel de ses croyances et que de parler aux autres de ses peurs et de ses croyances est utile et sain.

Aider votre équipe à faire face au « deuil blanc » et à l’anxiété

La COVID-19 a forcé bien des gens à s’adapter aux changements extrêmes et soudains de leurs conditions de travail. Pour cela, ils peuvent commencer à envisager le pire, comme un échec personnel à de nouvelles tâches, la faillite de l’entreprise, la perte d’emploi, et la pauvreté. En réponse à ce « deuil blanc » (vivre le deuil d’une perte traumatisante possible), certaines personnes deviennent hypervigilantes, se concentrent sur le danger et la perte potentielle [la réaction de « lutte ou de fuite »]. D’autres peuvent figer, se sentir insensibles ou pas vraiment présentes.

Vous pouvez aider votre équipe à gérer les changements organisationnels en diminuant l’incertitude qu’elle vit. Développez de nouvelles visions à court, moyen et long terme pour l’organisme. Il n’est pas nécessaire qu’elles soient détaillées ni parfaitement correctes, mais elles devraient permettre à l’équipe de rester positive à propos de l’avenir et réassurer les membres qu’ils ont un rôle important dans sa création.

Afin de prévenir la réaction de lutte ou de fuite au deuil blanc, aidez les gens à rediriger leur attention en posant des questions comme :

• Qu’est-ce qui est important aujourd’hui?
• Sur quelles actions ou décisions maîtrisables peut-on se concentrer?
• Quelles mesures pouvons-nous prendre maintenant?
• Si ces mesures ne donnent pas les résultats attendus, que peut-on essayer d’autre?
• Sur quoi devrions-nous travailler pour la semaine prochaine?
• Quelles actions et démarches devrions-nous viser afin d’atteindre nos objectifs?

Assurez-vous de partager les raisons pour lesquelles vous croyez qu’ils réussiront ultimement.

Bibliographie :

• Brooks, S., Amlôt, R. Rubin, G.J., & Greenberg, N. (2020). Psychological resilience and post-traumatic growth in disaster-exposed organisations: overview of the literature. BMJ Military Health, 166, 52–56. https://doi.org/10.1136/jramc-2017-000876
• Taylor, S. (2002). Moral fatigue: a nursing perspective. Bioethics Forum, 18(1–2), 37–43.

Collaborateurs au contenu :

• D^r Ron Camp, Ph. D., ICD.D; Professeur agrégé, Levene Graduate School of Business; Directeur de la formation, Institut canadien de recherche et de traitement en sécurité publique; Codirecteur des études, ICD/Rotman Directors Education Program.

Réviseurs du contenu :

• D^re Alexandra Heber, MD, FRCPC, CCPE; Présidente, Groupe de travail de l’ICRTSP sur la COVID-19; Chef de psychiatrie, Anciens Combattants Canada; Professeure adjointe, Faculté de psychiatrie, Université d’Ottawa.

D^r Lloyd Hawkeye Robertson, Ph. D.; Psychologue principal, Centre de collaboration pour la justice et la sécurité, Université de Regina.